未認識〜企業経営理論〜
●PPM
・事業間のシナジーは考慮されない。
●企業における意志決定
・アンゾフの部分的無知：意志決定の際に判断材料とする情報は不完全なもの。
・戦略的意志決定：トップマネジメントは、「例外的」「非定型的」「長期的視点」で意志決定を担うことになる。
・管理的意志決定：ミドルマネジメントは、戦略的意志決定を通じて決定された、経営戦略を実行するために必要な資源の調達を行う。最大の業績が生み出されるような組織化をする。
・業務的意志決定：ロワーマネジメントは、「日常的」「定型的」「短期的視点」で意志決定を担うことになる。原稿の業務の収益の最大化を目指す。
・G.ハメルとC.K.プラハラード
・顧客に対して他者にはマネできないような自社ならではの価値を提供すること。
・企業力の組み合わせによって構築されるもの。
・本田のエンジン技術、シャープの液晶技術、ソニーの小型化技術
・企業の未来を切り開くものである。
・多様な市場へのアクセスを可能にすること。
・最終製品が消費者の利益に貢献すること。
・競争相手が模倣しにくいこと。
●戦略的提携
・あくまでも契約関係ということを頭に入れておく。
・内部開発よりもメリットが大きい場合に結ばれる可能性が高くなる。
・内部開発よりコスト面でのメリットが感じられる。
・内部開発を行う場合は、範囲の経済が利用される。
●既存企業間での対抗度
・業界の成長率が低いと価格競争になる可能性が高く、業界全体の潜在的な収益性は低くなる。
・顧客が負担するスイッチングコストが高い業界では、企業側は顧客を引き止めるために値下げは行わない。⇨ 製品市場での競合は緩和して業界全体の潜在的な収益性は高くなる。
・固定費が高い業界は販売量を増やして製造単価の引き下げを目論む。⇨ 競合は激化して、業界全体の潜在的な収益性は低くなる。
・退出障壁が高い。⇨撤退できない事情があるため。業界全体の潜在的な収益性は低くなる。
●規模の経済
・経験効果による規模の経済を働かせたい場合は、市場シェアを持続的に優位に保つ必要がある。
・生産工程を保有しないサービス業であっても、経験効果が競争優位の源泉になり得る。
●リバース・イノベーション
グローバル企業が新興国で製品や技術を開発して、その後に先進国にもその製品と技術を展開すること。
●リバース・エンジニアリング
競合他社の製品を分解して、その企業のノウハウを解明すること。
●キャズムの理論
・新しいモノ好きの層 ⇨ イノベーター
・目利きの層 ⇨ アーリー・アドプター
・流行に敏感な層 ⇨ アーリー・マジョリティー
・流行を後追いする層 ⇨ レイト・マジョリティー
・無関心な層 ⇨ ラガード
アーリー・マジョリティーにいかに受け入れられるかが重要！
●製品アーキテクチャ
・乗用車はインテグラル型の製品アーキテクチャに分類する代表例ではあるが、近年はモジュール化が進んでいるので他の回答と見比べて注意が必要。
・大型客船はその都度の受注生産の代表例。インテグラル型の代表例。
・業務用複合機はアナログ機能との擦り合わせが大切。インテグラル型の色が強い。
●リーン・スタートアップ
コストをそれ程かけずに最低限の機能や製品サービスを持った試作品を短期間で作って、顧客に提供して、それに対する反応を観察すること。
・構築：顧客が必要としている製品やサービスを仮説か立てて、それを基にした試作品をなるべくコスをを掛けずに開発する。
・計測：試作品をアーリー・アドプターに提供して反応を観察する。
・学習：「計測」で得た情報を踏まえて、試作品そ改良する。「構築」で仮説したものが間違えだと気づいたら大きく方向転換する（ピボット）。
●マグレガー先生のX・Y理論
・Xの人 ⇨ 否定的な見方をする人
・Yの人 ⇨ 肯定的な見方をする人
●F.フィードラー先生の状況適合論（リーダーシップ理論）
・リーダーとメンバーの関係：フォロワーがリーダーに対して抱く、信用、信頼、尊敬の度合い。
・タスク構想：部下の職務範囲が明確に定義されている度合い。
・職位パワー：雇用、解雇、懲戒、昇給といったパワー変数に対して、リーダーが持つ影響力の度合い。
※３つが極めて好ましくない状況 or 極めて好ましい状況⇨ タスク指向型のリーダーが望ましい。
３つが適度な状況 ⇨ 人間関係指向型のリーダーが望ましい。
●SL理論（Situational Leadership）
部下の成熟度を状況変数とする。
・第一段階：指示型
部下の成熟度が最も低い場合。指示する必要性が高いため、タスク指向が強く、人間関係指向の弱いリーダーシップ行動がいい。
・第二段階：説得型
部下の意識は高いけど、能力はまだ低い状況。タスク志向と人間関係志向の両方が高いリーダーシップがいい。
・第三段階：参加型
部下の能力は高いが精神的にまだまだな段階。タスク志向は弱く、人間関係志向が強いリーダーシップがいい。
・第四段階：委譲型
部下の能力も精神的にも成熟した状態。タスク志向も人間関係型志向も弱いリーダーシップがいい。部下に任せるイメージ。
●ステークホルダーと協調戦略
・企業とステイクホルダーとの間に資源交換を巡って協定を締結すること。
・ステイクホルダーの代表を、企業の一員として政策決定機関に参加させるおと。
・組織間の共通目標を達成するため、複数の企業が資源やリスクを共有しながら、共同事業を行うこと。
・特定の目標を達成するため、複数の企業間で、公式の調整機関を設置すること。
□有給休暇
●取得パターン
・労働者が取得する時季を指定するパターン。
・労使協定による計画的付与・・・労使協定により、取得の時季を指定するパターン。ただし、労働者が、保有する年次有給休暇のうち５日を超える場合のみ。
・使用者が、取得の時季を指定するパターン。年次有給休暇がの付与日数が10日以上の労働者が対象。
・使用者は年に最低５日間は、労働者に年次有給休暇を取得させなければならない。
